把物流外包给第三方已经是大势所趋，也早就成为了大家的共识。在时尚行业外包成功者也是非常之多，给行业做出了很多可圈可点样板案例。但是，因时尚行业品类跨度大、SKU非常多、季节性明显、受市场和气候的影响大，加上全渠道、仓配一体、仓配网络化的需求日益明显，要做好外包这件事情的难度相当之大。
为什么外包？外包什么？
要做好外包，首先得选择好是自营还是外包，是外包全部还是外包局部，也就是要回答“为什么外包？”、“外包什么？”，这两个问题看似简单，其实是明确要解决什么痛点。
为什么外包？外包什么？可分以下分六个原因：
原因一：企业目前物流的能力阻碍了业绩目标的实现，急需快速提升物流能力。时尚行业的行业分散度很高，企业的规模普遍都不大，而且早些年大都是以代理经销和门店开拓为主要业绩增长方式，所以很难建立较强的物流部门、也不需要较强的物流部门。但是，现在市场形势发生了很大的变化，代理或经销收归直营、门店经营的精细化、电商的高速增长、线上线下的一体化、总仓直配到店，都要求原来的物流部门的能力在短时间突飞猛进，而现实中这种可能性又很低，所以外包成为了一个非常好的选择；
原因二：物流被定义为非核心竞争力。所以从短期和长期来讲，企业都不会投入较多资源来建设强大的物流能力。但是，现在零售的发展，短期和长期来看都必须有较强的人才团队、很好的信息系统、较好的硬件设施，才能满足已迫在眉睫并长期需要的快速、精准、柔性的物流能力。这个时候，外包也就是和别的企业共享第三方能力就成为了不错选择；
原因三：企业想通过外包来降低成本，很多企业物流部人员编制过多又不方便直接裁员、或者长期以来作业效率偏低导致成本较高。这个原因在当前市场竟争急烈的情况下，在短期来看操作简单、见效快；
原因四：企业反反复复都搞不好自己的物流部门，物流总是和各业务部门脱离节，虽然想了很多办法仍然较大的影响业务的发展，所以企业就通过外包来直接达成目标；
原因五：企业有自己较强的物流部门和能力，但是部门总部以外的部分RDC因管理能力暂未延伸到位、或者为了优化部分RDC和部分业务环节，而选择部分RDC或将拣货和打包等部分作业环节外包；
原因六：企业一直以来就是外包的，自己的物流部门只是以管理为主的功能，这些企业的外包已经经过较长时间的组织内部教育、以及不断的管理迭代，外包较为成熟有效的。
以上六个原因就是现在时尚行业物流外包的主要原因，这六个原因在不同的企业是不一样的，在同一企业不同的发展时期也不一样，要具体情况具体分析和把握。
但不管是何原因，作为物流管理人员一定要把握得非常清楚，外包就是直击这个目的。离开这个去做外包很容易抓不住重点，导致最后效果大打折扣或难以收场。
如何选择外包第三方
如何选择外包第三方？要从二个维度来看，即社会上有哪些符合我们要求的第三方，我们先要对这些第三方的要进行研究和学习，以及我们企业内部要确定哪些因素经过哪些程序选择这些第三方。
首先，我们来看下社会上有哪些符合要求的第三方供我们进行选择，这个看似简单的问题，我觉得都非常考验我们的管理人员。因为同是时尚物流，不同的细分品类不一样、不同的企业、流程都会不一样，所以在业务流程上也会有很大差异（B2C的流程标准性比B2B会强很多）。这样就导致第三方很难把服务进行标准化。
所以，第三方很难形成真正的行业标准化产品，到目前为止还是以项目制为主流，一个项目一个项目的在孤立的运作。所以，从第三方是否专注于时尚行业，是否有专业能力出发，把目前社会上时尚行业第三方物流主要分为5种：
第一种：京东、菜鸟这种平台控制下的物流开放平台；
第二种：东方海外、利丰、这样的公司；
第三种：百世、科捷这样的公司；
第四种：春风、众诚一家、海泊、海贝、卓强、都市物流、新亦源、锐捷时尚、会飞的鱼这样立志并专注于时尚物流的公司；
第五种：西南、畅顺物流这种区域性专注于时尚物流的公司；
这5种类型的公司各有千秋，如果不放到具体的项目去评价，很难说谁好谁不好。
但是，从专业性和服务的用户体验来讲，第4和第5种将越来主流，因为他们会将服务越来越标准化、产品化，专业的能力会越来越强。
其次，第二个维度是我们企业内部要确定哪些因素和程序来选择合适的第三方。选择的主要因素，要由物流部门主导并协调销售、商品、财务、审计等部门讨论清楚以下9个要素：
1）“为什么外包”；
2）“外包的内容是什么”；
3）我们企业的外包需求是否是这个第三方企业的战略方向，以及时尚物流的能力是否是这个第三方的核心能力。这个因素，我觉得这正是我们物流管理人员专业影响力发挥作用的地方，如果双方的战略匹配上了，我们外包的业务会越做越好的；
4）我们还应该关注这个第三方公司和类似项目的财务状况，只有发展良性的企业才不会中途撂挑子让大家下不来台；
5）我们企业和第三方企业的对等性，我个人极其反对高攀比我们自己大很多的、高大上的企业，以免谈恋爱时甜言蜜语、结婚后一入侯门深似深，出了问题对方连个对等的对接人都不给；
6）我们愿意付出什么样的成本，成本归集方法和数据来源一定要事先确认清楚，在成本取向上不可期望价格越低越好；
7）取得什么KPI水平的服务，KPI要可和历史同期进行同比评价和分析，切不可盲目定太高的指标，最后无论如何努力都达不成，合同无法顺利执行；
8）运营质量控制办法，关于这一点，我个人的经验是一定要充分的考察和确定第三方的实际运作核心团队，并且要锁定主要人员在标的合同上，因为目前整个行业外包项目的运作质量仍然主要维系在实际运作团队身上；
9）风控方法，除了资质要求、赔偿能力、成功案例、购买保险，还应该约定切换第三方的条件，并准备份好随时可成功接管的运作能力。
再其次在选择第三方的程序方面，首先得建立有专业能力的团队，我们一定要有专业团队才有能力来做这件事、才能保证以上9个因素的有效达成，不可因省这点人力成本误了大事，影响公司业绩的达成。
有些公司由行政或财务管理人员来主导进行选择，那么他们可能会主要依据成本最低的原则来选择，而忽略了更重要的业务需求匹配、稳定可靠的专业服务获取。至于具体的方法可用邀标或招标方式公开进行选择，具体的程序按正常的招投标的流程走即可。
如何做好第三方的管理
管理第三方即通常讲的乙方，也不是一件容易的事。我觉得：
1）还是得有一个精干的管理团队，这个团队需要承担规划、供应商管理、结算、运作监控、客服等方面的工作，而第三方主要作为运作的执行方。
2）得明确设计好期望的服务水平并尽量转化为KPI，这些服务水平一定要和往期进行对比，如果这个水平订得比往期高出许多，那么可能给自己种下了祸根。
3）设计好运营数据和信息的获取渠道，定期对实际产出的水平和数据进行监控进行检讨。这个动作我认为就是标准化运营，通过信息系统等途径建立监控和预警机制，设法让运营在设计的水平上，这是甲方物流管理部要做的主要、关键工作。
除了监控之外，我认为甲方物流管理部还应具有很强的问题分析和解决、指导实施能力，必要时需要强势推动第三方的改善工作。
4）我觉得管理第三方还应定期组织前端销售和商品部门和第三方一起进行回顾和改善，并给第三方提供足够多的商品和销售业务计划，这样第三方的产能安排才能更好的和业务计划配合得上。
如何管理第三方，从另外一个角度看，我认为是如何与第三方进行伙伴式的合作。其实第三方承担了最苦最难的一线操作的工作，是替代甲方的物流管理部门完成工作的，应该是唇齿相依的，不是简单的生硬的甲方和乙方的关系。
除了严格要求、按合同履行各条款之外。在不损害公司利益和违反原则的前提下，我认为要多在业务上进行交流互动。在乙方碰到困难时进行友好的帮助，协助进行乙方改善，帮助乙方就是帮助甲方自己。身体力行营造更分健康的商业环境和合作氛围。
转自中国物通网
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