层层布防，使用三种方法，全方位无死角保障采购订单及时准确到货。
采购计划员的一项工作职责是确保下给供应商的订单可以按时、足量地交付。按时就是我们常说的On Time Delivery，按照要求到货的日期时间，不早不晚地送达。足量就是In Full Quantity，按照订单上的数量，不多不少地交付。
供应商能否做到按时足量交货，这个指标既考验着采购员的管理水平，也考验着供应商的交付能力。
正如优秀的供应商都是一样的，糟糕的供应商各有各的poor performance，想要所有的供应商都能完美地履行交付，那就是天方夜谭了。
无论是在发达的西方国家，还是在发展中的低成本国家，都存在着供应商不能按时足量交付的问题。
如果指望着供应商能够自动认错、积极上进、努力整改，这可能又是不切实际的幻想。
不能按时足量交付，可能会给客户企业带来一个重大的影响，那就是有缺料停产的风险。
由于缺少足够的原材料，企业就不能按照计划生产，也不能按照计划交付客户订单。
因此，采购员的一项重要日常工作就是确保采购订单交付。我们经常会听到采购员关于催料的各种惨烈故事，这是一种非常无奈、而且很被动的举措。
战术上的勤奋，难以掩盖战略上的懒惰。
作为采购方，只有主动出击，通过建立起三道防线，就有可以确保采购订单及时准确到货，抵御、缓解，并消除供应链中的缺料风险。
让我们以企业生产线为核心阵地，以时间的由远及近设定纵深防御的三道防线，层层布防，逐级消除供应中断的风险。
防线一：下单后供应商许诺
当采购订单发送给供应商后，采购员需要在规定时间内获得供应商的书面交付许诺。请注意，这里一定要有书面形式的回复许诺，包括交货期和数量的双重承诺。
供应商需要同时满足交货期和数量，这是一个“AND”的关系，而不是“OR”的关系，两个要素都需要确认，如果只满足了一个条件，还不是一个完美的交付承诺。
我们可能会遇到的情况是，供应商出货数量可以全部交，但是要晚于交货期，或者可以在规定的时间节点出货，但数量又无法全部满足，这些都是经常发生的现象。
采购员所能做的是记录好供应商的许诺，为什么强调要有书面承诺？因为供应商所说的一切，都可能在将来成为呈堂证供。
得到了书面确认后，采购员需要把更新后的许诺到货日期和数量在ERP系统里更新，这样在下次运行MRP的时候，系统就可以根据更新的信息，制定出正确采购计划，同时用来判断后续是否有缺料的可能。
当时间和数量两个维度同时存在，供应计划的复杂性就会加剧。为了降低复杂性，我们可以只关注其中一个维度。
我个人建议是锁定时间，比如采购频率是每周一次，每周定期给供应商下订单，得到许诺，更新信息，如此重复操作。
如果供应商回复说订单不能足量交付，采购员是否就可以轻易放他过门？
偶尔一次可以，采购方有一些安全库存可以缓冲，但是长期的话肯定不行。
在不能足量交付的现象背后，供应商也许有深层次的交付问题，比如产能不足、良品率低、生产计划紊乱、工人不足、老板带着小姨子跑路等等。
采购员要深入了解具体的原因，评估供应商的交付能力，收集相应的交付数据，这些信息都是作为评估供应商综合表现的有力证据，足以影响采购Sourcing未来给供应商定点新项目时的决策。
由于此时采购员刚下订单，距离交货的时间是最长的，一旦供应商有交付困难，采购方就拥有了充足的时间做出反应。
通过深度了解供应商交付问题，采购员可以及时采取补救行动，把问题扼杀在萌芽之中，留给自己最多的反应时间。
防线二：出货时的数量差异
一转眼，已到了供应商出货的日期。按照约定，物流公司上门来提货。在这个时间节点，就是第二道防线的位置。
由于时间的不确定性已被排除，采购员只需要关注出货的数量。如果一切都和之前许诺的情况相符，那就万事大吉。
如果出现了大于或是小于出货数量的情况怎么办？先来看大于的，也就是供应商想要多发一些货物，原则上来讲采购员是不能接受的，除非是之前已经沟通过，并同意供应商多出货。
接下来看出货数量小于许诺量的情况，也就是供应商不能足量出货。
当采购员询问原因的时候，供应商就会用了五花八门的借口来解释情况，比如仓库盘点数据错误、设备故障、模具坏了、工人请假回老家收割庄稼等等。
采购员听了很多动人的故事，感慨之余依然不能忘记追查欠交的问题根源和补救措施。
因为在此时，随着交货抵达工厂的日期将近，缺货的风险已经越来越大，而留给采购员调整计划的时间已经不多了。
在这个阶段，采购员通过大力push供应商，还是有希望把缺口给堵上的。
由于战火已经逼近了阵地，采购员应该使用更加强硬的措施，给供应商施加压力，拎起电话直接找到对方销售经理、总监、甚至是总经理，用急切的、焦虑的、歇斯底里的口气，宣泄出一个基层采购员对缺料的绝望。
怒你不争（你为什么不好好交货），哀我不幸（我真倒霉，摊上了这样一个供应商）。
最后采购员要做一件事情，那就是把实际出货数据在ERP里更新。这次的数据是真实出货数量，不是许诺。
为了确保供应的效率，这里有两个小贴士。首先，尽量使用靠谱的物流公司，上门提货的时间窗口和运输到采购方仓库的时效性都有了保证。如果有条件，由采购方安排上门提货，这样物流运输操作过程更有保障。
其次，使用电子化的Advanced Shipping Notice（ASN），随着供应商出货完成，在系统中自动传输这票货物的所有信息和预计到货时间，一方面可以加快信息流速度，另一方面也保证数据的准确性。
防线三：仓库收货数量差异
当供应商送货卡车抵达客户指定仓库的时候，仓库收货员即将展开收货作业，在这里就是采购方的最后一道防线。
在此之前，没有人能够保证这票货物与送货单上的数量是百分百match的。在供应商处装货时可能会有意外，多装或是少装点货，这些失误在所难免。
在运输途中也有可能发生丢失、被盗、破损、受潮等情况，所以说仓库收货才是采购订单的最后一道防线。
这道关卡的守护者是一群默默无闻的仓库工人，拿着卖白菜的钱，替公司把住了最后的关口。
一旦货物入了库，信息上传到系统，供应商拿着送货回执就可以开票收钱了。
入库货物需要清点，如果发现了实物和单据不匹配的情况，仓库工人就需要在第一时间里通知采购员。
如果到货大于送货单数量，在获得采购员的授权批准下，仓库按照实际到货数量收货，录入系统，采购员更新订单数量，以便完成收货工作。
如果到货小于送货单数量，采购员就要立即核对现有库存情况，判断是否存在缺料，以及生产中断的风险。
一旦发现这次的交货短缺，可能给后续生产计划和客户订单履行造成影响，采购员就要用最严厉的态度，来命令供应商立即补交欠缺数量，这是对于供应中断做出的快速反应。
在这个时候，采购员关注的重点是保障生产平稳进行，等警报解除以后，就要和供应商来秋后算账了。
我们要明白一点，“算账”不是为了报复供应商，而是要找到发生问题的根本原因，只有彻底根除以后，才能确保供应商不会再犯相同的错误。
由于发生问题的时间点，距离物料上线已经非常接近了，几乎没有留给采购员任何的反应余地。
就像是战火已经燃烧到了我方阵地，采购员必须使用最严厉的措施对待供应商，要求对方提供8D整改报告、开出罚款单，甚至是索赔生产线停产损失。
一般情况下，让供应商认错容易，想要从他们身上拔毛难，但是采购员至少要让对方明白，事情很严重，采购很生气。
事后补救的措施也是必须的，引起供应商重视以后，下次再出错的几率就会减少。
下单后供应商许诺、出货时的数量差异、仓库收货数量差异，这是采购需要从战略上布置好三道防线。
使用主动出击的方法，尽早地展开行动，预防缺料风险，让采购订单管理更加高效，降低供应链中断风险，帮助企业避免潜在的损失。
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