例
大型集团的懊悔
——由“全”到“专”的选择策略
有一家大型的中央集团企业有3000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团的领导懊恼地说，如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的懊悔无及。
贪大求全是中国的公司最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势殆尽，公司就会开始走下坡路，这是目前很多公司面临的困境。在当前的市场环境里，老板要学会把公司做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。
那么，对于各位物流公司的老板来说，如何才能把公司做小、做轻？这里有几点建议以供大家参考。
建议一：重人才、轻资产
真正重视人才的中国物流公司并不多见，许多老板宁愿出几百万买几辆车，也不愿多出点钱聘请一个有能力、有才干的人才来管理。这就是患上了典型的“重资产、轻人才”的“重病”。而且，很多公司喜欢用听话的员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老板要克服“资产情结”，及时处理掉不符合公司发展方向的资产，采用轻资产进行经营，逐步提升资产的利用率。同时也要加强员工价值分析，而不是凭个人喜好判断员工的好坏。
建议二：重效率、轻规模
中国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看物流公司规模大与不大。其实，未来大多公司必定是小规模的，但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企业淘汰掉。比如你在服务做得比大公司好一点，速度快一点，价格低一点，只有这样，你的小公司才会生存得好一点。
建议三：重客户、轻货量
经常在X物流公司发货的一个客户，他是做自动门生产的厂长，他们的品质是中国最好的，完全可以跟国外的品牌去竞争，可是近期自动门行业陷入了价格战危机，他为此事而烦恼不已：“跟着打价格战，就会舍弃利润；不跟着打价格战，就会舍弃销售。”
其实我想对他说：“你对自己的产品有信心吗？那为什么不把产品拿出来秀一把呢？要达到一个强有力的竞争地位，就应该将自己产品的最高价值展现出来。”
不要在价格上竞争，要在价值上竞争。我们物流公司也是一样，在接受每一笔运输协议的时候，首先要明确一点：企业的客户是有限的，发货的数量也是有限的，我们可以通对自已对客户的帮助，让双方共赢，客户的销量好了，我们物流公司的发货量自然也就上来了。
未来想要发展得好的物流公司，
一定要有诚信的口碑、优质的服务，
一切都是为了客户，
只有把客户放在第一位，
和客户一同度过难关，我们才能共赢！
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