思维困局
传统的物流专线一直是行业不可或缺的群体之一，他们兢兢业业、如履薄冰，承接着物流行业最底层、最脏最累、最有价值的社会分工；他们辛辛苦苦、努力奋斗，面对着社会五花八门的物流服务需求；他们靠劳动和汗水取得自己应有的收入。
这一群体不昧良心、任劳任怨、实干而充满精力，努力充当着自己的角色。但发展却越来越难，进入了一个瓶颈期，未来出路到底在哪？
物流专线重视业务
因为业务才是其发展的主要利润来源，但是行业类类似的专线那么多，竟争是如此的激烈。
于是，他们寻找到一种以为可以致胜的方法，就是不断的压缩成本、稳定报价、强制提升服务手段，甚至低价竞争，以牺牲自我价值、员工
价值、拓展业务时间、抵押大量资金作为代价，换取业务空间和业务量，达到收入稳定。
重视短期收入
以短期的收入和意识，不断强化经营门市，而忽略了员工素质提升、门面卫生及形象管理；使用老化或过期车辆运输，忽略安全措施和安全意识培养。
利润分配无规划
因收入的增长和利润的提升，各专线人员在很短时间内，就追求自我形象膨胀，进出高档消费场所、追求富人生活圈，甚至不惜挪用业务资金，导致债务连连、破产倒闭。
业务资金长期质押
包括三方厂家业务质押保证金和结算周期长、物流长线线路合同期运费结算长等，物流专线垫资量大，且存在着结不到款、结款难、扣款多等情况，基本等同于拿自己的钱做别人的事自己买单，且提供大量资金给他人融资升级。
人员流动频繁
物流专线长期处于低端、平稳的经营状况，所有参与人员基本承担操作的功能，当专线不能扩大、平台不能延长、工资不能上涨、素质和影响力不能升华的时候，更多的管理者还采取盘剥员工待遇、强制绩效考核、取消员工培训等多种方式压榨员工剩余价值，又如何能留住员工。
所以，物流专线不要老认为，只有业务才是王道、发展的唯一基石。要放开思维局限，提高全局意识，优化发展方向，努力抓住自己的资源和来之不易的财富或资金，考虑长期的进步。
标准的构建
传统的物流专线，它不是企业，而是私人运输、个体经营户。这样的所谓企业，具有很明显的个人色彩。领头人的意识和形态，决定了专线的配置、操作的规范、服务的手段以及业务的结构。
所以标准的构建，首先是要“追根溯源”
领头人主要有四种：
一、混社会的帮派；
二、个体司机、码头等搬运装卸工；
三、生产或销售企业物流部人员；
四、经大型零担企业、第三方物流公司培养后，创业的知识型物流管理人员。
1、粗犷型
大多是原来的帮派、搬运工等领头人专线，这种专线负责人相对来讲年龄大、经营时间长、品牌意识不足，但大方、重承诺、做事干净利落，为义气型操作团队。
2、细腻型
多数为原部分司机和企业物流人转型领头，这种专线团队有一套简单的标准，但没有细化。业务局限于几个或多数几个合作的老客户和一定的产品领域，服务做得很细，但只能满足部分的物流需求。
3、标准型
一般由大企业出来的创业青年领头，包括部分粗犷型专线二代领头人，他们学习能力强，操作管理和门面设置等相对规范，且使用系统操作，重视服务标准和流程，但因规模和环境影响，仍然很难找到发展的方向和扩张的势力。
所以，如何进行标准的构建？
1、定位
首先要找准自己专线的位置，定位很关键。只有定位准确了，才能针对性去进行对应的标准构建，而不是千篇一律的套用其他企业的标准，这反而是一种对自己线路的不负责任，多数专线的改革就死在不符合自己实际情况的标准化上。
2、三个方面
粗犷型专线标准构建：引入人才、门店管理、客户服务
细腻型专线标准构建：货源结构、装卸货物、时效承诺
标准型专线标准构建：人才梯队、品牌和规模、绩效管理
具体内容不再细分，因为标准构建在于符合自身发展需要和客户需求，但不管如何，构建标准的目标是一致的。
3、目标
构建标准的主要目标在三个方面
第一、有助于客户
首先要永远记住，我们构建标准体系是以客户，即业务来源、衣食父母的需求而来的，这样的标准体系才是专线发展成，真正企业的必需努力方向。
第二、有助于自身
标准化以后，领头人可以放心发展，走自由之路。
第三、有助于供应链
物流不是一条专线的事，也不是一个环节的事，而是从货物生产开始到消费结束的整个过程。所以不要局限于专线的一个领域，而是所有的环节。只有专线的环节标准化后，才有可能符合物流的发展需求。
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