面对危机时，做到这3点，中小物流企业大概率可以活下去！
眨眼间，又到了新的一年。大家都在抱怨这个“冬天”不是一般的冷，但相信我，做个“正常人”，这个冬天你就能照常活下去。凡是冻伤甚至是冻死的都是不把冬天的冷当回事儿的。
妈妈早就教育我们，冬天的时候要穿上秋裤，甚至是毛裤和羽绒服（南方的温暖的城市除外），不能总把脚脖子漏在外面装风度。可是我们身边总有一些朋友，无视它，甚至经常拿那句话来调侃——有一种冷叫做你妈觉得你冷，要风度不要温度。
老人们还教导我们，在酒桌上喝大了，走路都晃晃悠悠，就不要强行自己一个人溜达着回家。可是我们身边总有一些朋友，选择无视它，依然我行我素，所以，在东北以及内蒙部分低温达到零下二、三十度的地区，每年总在上演酒后冻死在回家路上的悲剧。
所以，正视冬天的冷，积极采取措施，你大概率可以活得好好的！
企业也是如此，只不过我们通常把企业界的“寒冬”，等同于“危机”来对待。当危机来临的时候，只有两种企业有可能在这一波危机中被淘汰掉：一种是无视危机，还有一种是恐惧危机。
接下来咱们具体聊一聊，企业应该如何对待危机，以及面对危机可以做哪些改变。
时刻保持危机感，不要让自己那点优势害死在网上看到一则“老虎与鹿”的故事，剧情是这样的：
老虎抓到一头鹿后要把它吃掉！
鹿说：“你不能吃我！”
老虎愣了一下，问：“为什么？”
鹿说：“因为我是国家二级保护动物！”
老虎大笑道：“总不能为了二级保护动物而让一级保护动物饿死吧？！”
这个故事告诉我们，不要企图用你的身份去解决什么，那并不能成为别人畏惧的理由，你自认为身份厉害，其实，还有人比你更厉害的，要时刻保持危机感，不要让自己那点优势害死。
曾经闹得很凶的“权健事件”（大家不清楚的话，上网查下就好了），其实，早在2017年年底，那篇《中国神酒“鸿茅药酒”，来自天堂的毒药》，以及2018年上半年后续的跟踪报道和处理结果，就足可以给保健品行业的公司一个提醒了，国家的态度很坚决。
如果权健的领导们能在“鸿毛药酒”事件发酵时，做好自查并及时调整，估计也不至于闹成现在的场面。他们错就错在了，无视行业内的危机，不把危机当回事儿，以为那把“正义之火”烧不到自己身上。
回归到咱们三方物流行业，当酷骑共享单车出现资金链断裂事件时，物流行业内的伙伴们应该都知道，酷骑公司除了欠用户的押金之外，还拖欠了跟他们合作的物流供应商的运费和运作保证金。
如果在那个时候（2017年10月前后），承接OFO共享单车运输业务的物流企业，没把自己当成局外人，没有选择无视这场潜在的危机的话，估计就不会出现，后面的那些起诉OFO，冻结其资金账户的情况了。最要命的是，有的物流企业，这边起诉着酷骑，那边继续做着OFO的物流业务，果然是心大啊。如今，云鸟、百世、德邦、嘉里大通、顺丰等，只能等待法院的判决结果，估计这些企业，也都已经做了最坏的打算了。
2018年，顺丰、京东物流等快递领域的头部企业，纷纷进入第三方物流领域。导致那些没有一手货源，或者是没有资金、资源、品牌，抑或是没有企业规范经营能力的中小三方物流企业，面对危机，产生了恐慌情绪，以为狼来了。
恐慌情绪让部分企业乱了阵脚，低价去拿项目，不管好坏。然而这样的方式，不仅让中小三方物流企业的经营状况变得越来越糟，同时也没有办法给甲方企业提供良好的服务，到头来自己没挣到钱，甲方还不满意，司机不满意，员工也不满意，最后形成了一种恶性循环。
危机固然可怕，面对危机，我们要做的不是无视或者恐惧， 而是正面迎接，同时还要具备认知和理解危机的能力，积极思考，待机突围！
环境很难改变，最好的方式是努力改变自己。
物流企业面临的危机的来源，主要有两个，一个是外部环境，一个是企业内部。接下来咱们主要聊聊如何面对外部环境变化带来的危机。
2018年，大多数物流企业的经营效果都不是太理想。一部分企业把原因归咎为大环境不好，比如中美贸易战；一部分企业把没经营好的原因怪罪于竞争对手，比如顺丰和京东物流跨界进入合同物流领域，德邦跨界进入快递物流领域等；一部分企业把帽子扣到了客户的头上，比如，客户的生意量没有持续增长，反而较往年下降；还有一部分企业把责任推到了在合作的物流车队或者其他供应商身上，比如，物流耗材涨价、车队涨价等。很少物流企业会把原因向公司内部找。
马云在2019年1月3日，出席2018世界浙商上海论坛时，针对中美贸易战的问题，提出了自己的见解：
中美贸易战，我自己觉得，贸易谈的好，做点外国生意，谈不好，做 14 亿人的生意。多大点事？！中国的市场足够我们做了。但你自己不调整好，怪别人，怪美国，没有用！你改变不了特朗普，你连你妈都改变不了。你要改变你自己。调整自己的人才结构、组织结构、KPI，调整自己的 financing，今天我们埋怨的所有问题，几乎这些问题在你们公司都有，只是，你是否做了这些改革？关键是改变自己。
陈春花教授，在中国日报网与网易传媒联合举办的2019影响力峰会中提到：
巨变环境下的挑战和诱惑是非常多的，越是在这样的一个动荡的时候，越是要坚守。如果说2018年我们讨论较多的是如何预测未来、如何面对不确定性，那么在2019年，我们应该去寻找确定性——明确你该做什么、不该做什么，真正在你的内心寻求力量，然后真正地看到在无限的开放和连接当中，它所生成的机会是什么。
两位大佬的发言，其实有一个共性，那就是：
企业要从 " 眼睛往外 " 到 " 眼睛往内 "，知道自己该做什么，不该做什么，能改变什么，不能改变什么，面对外部的危机，只有积极地调整企业内部，改变自己，把自己练的强大，才能在危机中找到生机。
回归到物流行业，咱们再把前面那些归咎于外部因素的危机重新翻出来，看一看，如果从物流企业内部改变，能不能找到机会？
1）客户因素。客户的生意不及预期，或者是客户要求下调合同价格，导致物流企业的收入和利润下滑。那么，如果物流企业想要保持往年的营业额和利润的话，最好的方式就是拓展更多的业务，实现“薄利多销”；对于利润的下滑，企业也可以考虑通过一些方法，适度地降低公司内部的管理费用。
2）竞争对手。顺丰和京东物流跨界进入合同物流领域，抢走了部分物流企业的业务，导致物流企业的收入和利润下滑。除了前面所说的拓展更多的新业务外，还有一点就是，应该去分析竞争对手，分析他们的优势是什么？我们怎么能追赶上；同时，研究一下他们的劣势在哪儿，我们有没有可能利用这一点，去抓住他们无法触及的那些客户群，填补市场空白。
3）合作伙伴。合作伙伴因为各种原因涨价，导致物流企业的利润下滑。物流企业应该去反思，是不是没有做好资源的整合工作？或者是有没有可能通过线路的优化，给到合作伙伴更多的份额，让他们不再涨价。
长期主义，企业的成功是聪明人花的笨功夫。
都知道曾国藩打仗（带领的湘军）很厉害，他打仗的心法就是“守拙”，不取巧，不搞四两拨千斤，他不懂兵法，于是就用最笨的办法“结硬寨，打呆仗”。简单描述下这套方法。
湘军接到任务后，到了城下，不进攻，先扎营。之后，无论是风霜雪雨还是晴空万里，立即修墙、挖壕、做花篱。墙高八尺厚一尺，壕沟深一尺，防步兵，壕沟外是花篱，花篱高五尺，其中两尺埋入土中，用来防马队。
你这里一腔热血，王者荣耀，想要跟湘军来一场酣畅淋漓的大战。
结果人家湘军那里，正埋着头吭哧吭哧挖坑呢，根本不准备和你一决生死。一旦对方进攻过来，就一轮火枪给打回去，看你不进攻了，继续挖坑。
所以湘军打仗，不是像诸葛亮那样智取豪夺。而是，扎一天营，挖一天坑，一道加一道，圆圈套圆圈。直到城内弹尽粮绝，然后轻松克之。打武昌，胡林翼挖了一年的沟；打安庆，曾国荃挖了5个月。
回归到物流企业经营的本身，其实头部的物流企业也不乏这样的例子，比如德邦。
德邦快递的标准化建设使其成为可供学习的模版。据传，标准化的网点，并非是德邦快递最先提出的，而是当时的“零担老大”华宇，不过德邦快递却是最早建立起标准化网点操作标准的企业。
德邦的标准化主要体现在2个地方：
1）标准化网点建设。包括店面选址、管理、流程、操作、数据等内容，仅在门店选址方面，就形成了自己独特的一套评价机制。据说，在选址之前，德邦快递会绘制一张与当地GDP相关的特殊地图，其中标注了各个地区工业产值的数据，而这些不断变化着的数据，正是德邦快递进行网点建设决策的依据。只有在评价机制中得到80分才可以开店。
2）人才管理方面的标准化。早在2002年，德邦快递第一届储备干部（经理）选拔启动，当时共有20名经理参与首批培训。此后德邦快递凭借系统的储备选拔机制，相继实施储备高级经理、大区总经理、事业部总裁培训，为企业发展输送了大量的管理人才。2013年，德邦快递又与IBM咨询公司合作“领导力和专业能力体系”项目，优化了储备选拔机制以及专业人才认证体系。
德邦在发展的过程中，也遇到过一些外部和内部的危机，但这家企业，无论是在动荡时期还是稳定时期，都一直都在修炼内功，力推标准化建设，想尽办法提升企业内部的管理和客户服务水平上。
想一想我们自身，经历过“618”或者是“双十一”电商节的朋友，如果你在仓库或者是分拨中心待过，很少能做到作业量大时，现场依旧标准化操作的，这就是差距。
最后，想对看到今天这篇文章的物流同仁说：
1）我们要时刻保持危机感，当危机来临时，不把自己当成局外人，把自己置身于危机中，强行让企业跟危机发生联系，去感知理解这场危机将会给你的企业带来哪些潜在的风险。
2）面对危机，要放下你的固执，不断改变自己，不断微调，从危机中找出生机。
3）建立长期主义的价值观，不管是遇到危险还是机遇，都要做到不求妙手，不得贪胜，持续迭代，系统性进步，把企业先做好，再做强做大！
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